客户公司成立于1989年，员工1800人左右；公司有自己的研发与生产团队，主要产品为塑料地板，其中85％的产品出口欧美。公司现任总经理17年前接手公司，通过不断发展壮大，现有三个分厂，2012年销售额8个亿。

 

 

1.         公司整体管理氛围不好，分管领导之间、部门之间扯皮推诿现象严重，内耗非常严重；

2.         组织设计方面，公司组织架构不均衡，尤其制造部门人员与权利过于庞大，导致部门之间协作上出现较多问题，组织机构略显臃肿，官僚主义横行；

3.         薪酬体系方面，员工薪酬的确定无明确依据，各岗位薪酬大多根据历史薪酬水平进行年度10－15％的增长，具体金额全部总经理说了算，类同于年功制薪酬；公司无明确的薪酬体系与制度文件，因此不能形成良好的薪酬调整与增长机制，同时因薪酬数据过于透明，员工对比工资情况较多，造成工作氛围受到影响。

4.         绩效体系方面，公司一直想推行绩效管理，但实际上各部门各自为政，无统一的考核模式，同时，各部门自行制定的绩效管理制度与规定也未能顺利执行。造成公司当前绩效管理为空白，各部门人员对绩效管理知识的理解较为匮乏，大部分的工作基本靠人盯人以及熟人文化进行开展，因此造成工作过程中扯皮、推诿、官僚主义情况的出现；

5.         长期以来，公司在日常经营过程中，因绩效管理不到位造成的奖惩激励不到位，导致员工在能源节约、献计献策方面的主动性较差，也希望通过绩效管理咨询间接降低能源消耗成本，提高产品品质及日常工作效率。

 

 

1.         项目组根据公司当前实际情况，进行多方位深入调研，从公司高层、中层及基层各角度进行信息收集，充分掌握造成企业现状的深层次原因，并据此形成项目操作思路；

2.         完善企业当前的组织架构，对部分不科学不合理的组织关系进行微调，从而打通管理通道，使管理工作更加顺畅，并减少人为阻碍；

3.         开展企业工作分析，梳理公司及部门层面的工作流程及职责，根据梳理后的内容，设计了全公司所有部门、岗位的职责与职务说明书；

4.         利用平衡计分卡工具与公司高层讨论当前公司财务、客户、内部流程、学习与成长各个维度的具体内容，并据此形成公司战略地图，以作为公司各部门、人员绩效管理过程中KPI指标来源之一；

5.         通过进行岗位评估、薪酬调查、数据测算等工作，为客户建立起一整套规范科学的薪酬管理体系，以改善当前公司薪酬发放的大锅饭现象；

6.         通过对公司当前质量等品率、能源消耗、采购管理等关键问题进行梳理、讨论与交流，使以上数据能够准确及时出具，为后期的绩效考核提供了数据支撑；

7.         根据以上工作的开展，项目组着手通过绩效KPI指标的分解与梳理，各部门核心绩效目标的明确等工作，帮助客户建立了一套目标明确的KPI绩效考核管理体系，并通过一系列的跟踪辅导、监督实施，取得了明显的效果；

8.         针对客户的当前管理实际以及对绩效管理认知比较薄弱的情况，结合项目进展，项目组进行了一系列的有针对性的培训和业务指导，在增强其管理意识的同时提升其管理管理水平；

 

 

    主要工作：对公司当前的人力资源管理体系进行全面系统性的诊断与梳理，根据企业实际情况建立健全组织架构、薪酬与绩效管理体系，并在实际运用过程中，体现出明显成效。

主要项目成果：

1.         完善公司组织架构并明确各部门主要职责；

2.         梳理公司未来五年战略目标，并根据公司战略地图分解各部门核心考核指标；

3.         建立公司组织手册，修订完善岗位说明书；

4.         建立健全公司薪酬管理体系；

5.         建立健全公司绩效管理体系及奖惩管理制度；

6.         组织建立公司绩效管理部，并对绩效管理部工作进行指导与培训。

 

 

    在升鼎咨询项目组进驻公司前，公司管理成本高、难度大。因此公司希望能够建立专业的人力资源管理系统，从人管人过渡到制度管人，提升公司整体管理水平，同时减少内耗，以提升公司整体的经营业绩。升鼎管理咨询项目组在咨询期间，能够切实从企业实际情况出发，全面系统的进行培训与指导，建立与企业实际情况相吻合的人力资源管理系统，帮助企业提高管理水平。因此，我公司与升鼎咨询签署了常年服务协议，并希望项目组能够继续为公司服务。